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  • danjuan
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前段时间看了一些朋友的贴子,大家都在讨论模式,结合一些体会,在这里说说自己的思考。
   任何一个企业的资源,他的配置情况、供需价值都是始终变化的,就如同地球公转一样,运动是绝对的,静止是相对的。然而,我们的业务流程、人力资源技能、管理特性往往具备一定的稳定性。
   身在变化纷繁的IT行业,我们常常辛辛苦苦市场调查一番,精心制定策略,设计业务模式、培训业务人员。结果呢,行业中、地域中稍微风吹草动,充满蝴蝶效应的内外变化,轻易让我们的计划成为梦幻泡影。到时候再来看,失败的因素,也许很显见。但是不能忽略的是在制定计划,设计模式的时候我们的认识,常常和我们后来所看到的情形差距很远,结果被牵着跑,难免失足。人家说IT行业是朝阳产业,我看倒确实如同朝阳一样,绚烂却捉摸不定。
   尤其是小的企业,携有限之资源,与变幻莫测的浩浩市场博弈,唯一能立于不败之地的方法就是求变。变通,以适应内外部环境的变化。通常我们也叫转型,转型的方向以及判别转型的时机,我认为还不是最应该关注的问题,相反,我认为一个企业要明白。他生来就是要转型,要变通的,为了运动而生,而不是为了静止。面向变化,面向转型的企业基础管理,发展思路,才是真正能驾驭市场的唯一不变的策略。
   人人都知道拥抱变化,关键的问题是怎么个拥抱法。当人们知道做一件事情的方法,仍然失败,就要看看是不是真得明白了这个方法。我觉得企业应该从骨子里,就得有善变的细胞。其实善于学习才能真正做到变,善于学习不仅仅是方法的问题,还包括学习路径的问题。团队的成长路径,不应该是随意的,随波逐流的。
   J2EE还是.NET、走开发路线还是运营路线、做应用产品还是底层技术、有线还是无线、产业经营还是资本运营,这些统统不能决定你的发展路径,不要去买大小。一定程度上,要走兼顾路线,看主流趋势,看转型成本,市场的机会成本。选择随时可以转型的路径,并且要看阶段,在不同的阶段,不同的市场和政策大环境,都决定你现在力所能及可以做的事情。甚至于你手边的渠道资源、人际资源都直接决定了你现在可以作为的范围。超出能力范围的事情,即便模式在好,你也做不好。我们的业务都是建立一定的管理、资源、渠道甚至人力基础之上的,业务转型,相应基础设施就要发生相应的切换,正确的布局就是提高你本身的能力范围,和资源效率的唯一办法。除此之外,我们谁也不知道如何才能同时踩在两条不同的河里。
   转型需要基础,缺乏基础的转型,只会牵强,用做技术的话来讲,叫做框架的可扩展性不好。扩展性不好的结果就是高度耦合,资源复用性差,导致资源效率不高,增加转型成本。因为转型不是一次性的。越注重基础管理,才越容易拥抱变化。
   看准了资源,就容易选对路线。走对了路线,即便起点很低,也会一步步走起来(联想做贸易起家,现在一样可以做中国的巨头),反之,即便条件不错,最后只会沉沦下去。我们很多时候要面对这样的矛盾,既要调整资源,最大限度地做好眼前的业务,又要为长期发展布局。这时候合理的布局,就可以最大限度地减少资源的冲突,因为预则立。
   选择适合自身的路线,确实取决于很多因素。企业的领导者尤其不能只看行业发展、和历史成败,这些东西最容易让人昏头。做企业的人,其实要考虑的是,如何最大限度地提高企业的盈利能力,而不是创造新产业、新模式,敢拿自己的企业做试验场的,也只有那些反正拿着VC的钱不心疼的人。企业当然要创新,但是创新的根源是在企业自身,有的新你自己创得,有的你就创不得。有些别人创不得,未必你就创不得,因为每个企业,每个人都不一样。不要相信定数,行业景气不意味你能赚到钱,不景气也不意味着你赚不到。能深刻认识自身的资源,才能选择适合你的道路,无论是大家都叫好,还是嘘声一片。这对你都不重要,只有你心里明白,有些东西是不足为外人道也的。正所谓:道可道,非常道。
   企业人之道、媒体之道、公众之道,因为利益不同,关注不同,处境不同,所以不是一个道。清楚自己是什么道,才能看清楚自己和别人的道。:)
   胡言乱语,也不知道说些什么,只是创业的体验,大家不妨批评一二。

6/30/2004 9:14:25 PM

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